代写企业管理论文参考：高管激励对企业战略变革的影响思考

本文是一篇企业管理论文，本研究通过理论分析和实证检验，建立计量模型，以探究股权激励、薪酬激励和晋升激励不同激励方式对企业战略变革的影响效应差异，并将环境不确定性和冗余资源与高管激励的交互项纳入考量，以考察环境不确定性和冗余资源的调节作用。

第1章  绪论

1.1  研究背景与研究意义

1.1.1研究背景

十九届五中全会强调，要以推动经济高质量发展为核心，加快经济结构优化升级。十四五规划提出我国经济发展环境正在发生巨大变化，全球环境日趋复杂多变，不确定因素显著上升。为适应全球技术竞争形势和促进经济社会健康发展，国家发改委在2022年发展与改革的重点任务中指出，必须大力推进产业结构的调整和优化，鼓励企业加速技术改造，以实现产业的转型升级。企业作为推动国家经济发展和产业结构调整的中坚力量，企业层面的战略变革是加快产业转型升级提高经济发展质量的重要微观基础[1]，也是企业积极应对外部环境变化获得持久竞争力的有效途径。从企业自身发展角度看，企业面对更加不确定的经济、技术和竞争等环境，行业竞争加剧，技术迭代速度加快，这些都要求企业需及时根据环境变化进行资源的有效配置以实现战略的动态调整[2]。企业只有通过持续性的战略变革，不断开展创造性的活动，才能保持其动能和运行效率，才能在竞争中得以生存和发展。因此，企业层面的战略变革成为推动国家经济高质量发展和实现自身生存的必要条件，当代不确定环境下的战略变革成为企业的常态化行为。

战略变革的复杂性和结果的不确定性使得学术界和实践界从多个层面探索驱动因素，包括环境层面、组织层面和决策者层面。基于环境层面的研究认为，环境是企业生存和发展的基石，不确定性是其典型特征，因此，企业必须根据环境变化动态调整战略以实现战略与环境的高度匹配，进而获得可持续的竞争优势。已有研究从媒体负面报道[3]、国家经济政策[4]和货币政策[5]等方面探究了战略变革的诱因。基于组织层面的研究认为，企业业绩表现情况是战略变革的重要触发因素，当企业出现业绩不佳时往往会通过战略变革开展问题搜寻以达到提升企业绩效的目的[6]；而当企业经营状况良好时，高管为避免现有利益和地位受到威胁，更倾向于维持现有战略而不愿冒险进行变革[7]。

1.2  研究思路与结构安排

1.2.1研究思路

本文按照“发现问题——提出问题——问题归因与验证”的思路进行研究。

首先，采用文献研究法和理论演绎法对战略变革及其影响因素的相关文献进行搜集、整理，以便深入了解国内外对此问题的研究现状，进而发现高管激励对战略变革的影响机制和效应的研究相对较少。高管作为企业的决策者，其战略决策行为会受到外部激励环境的影响，鉴于此，本文探究不同激励方式对战略变革的直接影响效应。

其次，考虑到激励作用的发挥受到多种情境因素的影响，本文将环境不确定性和冗余资源纳入研究模型，以深入探讨企业所处的外部环境和拥有的内部资源对激励作用的影响。

再次，本文利用理论归纳和演绎方法提出具体假设，选取A股上市公司为研究样本，利用多元回归分析的方法对本文的研究假设进行了验证。

最后，对检验结论进行分析，根据研究结论，从内部治理机制、应对环境不确定性以及优化内部资源配置方面为企业提出对策建议。

第2章  文献综述

2.1  战略变革的相关研究

2.1.1战略变革的概念

Ansoff[22]首次对战略变革的概念进行界定，认为战略变革是对企业现有产品和市场的重新调整和选择。后期学者进行了深入和详细的探索。Rumelt[23]将概念内涵拓展到业务层面，指出战略变革是企业转变产品和市场领域的竞争决策。Rajagopalan [24]将战略变革划分为内容和过程两个学派，前者以大规模样本和统计学的方式，从资源配置的角度探讨战略变革的诱因及其经济效果；而后者则采用跨越多个时期的深度案例研究，以管理者的认知和行为作为研究基础，来探索战略变革的过程。Van de Ven [25]等认为战略变革是企业转变形式、性质和状态以实现与环境的动态匹配，基于资源基础理论，不论是适应动态变化的环境还是实现业务层面的变化，背后都蕴含着企业资源配置方式的转变。随后，Zhang和Rajagopalan[26]从组织资源配置角度对战略变革这一概念进行了界定，他们认为战略变革是关键领域的资源配置与行业差异在年度区间上的波动，这一定义后来在国内得到了广泛的应用。

国内对战略变革的研究相对较晚。项国鹏等[27]指出，企业战略变革是一个系统性和持续性的过程，旨在通过环境、战略和组织三者之间的协调，调整企业战略内容，以获取持续的竞争力。邓少军[28]等把战略变革定义为企业应对环境变化时摒弃原有战略，重新制定与环境相适应的战略的过程。随着国内外环境和国家发展要求的变化，战略变革被认为是企业实现转型升级的重要而有效的方式，指的是企业在战略层面要素的变革，是企业关键战略资源配置方式的变化[29]，包括重新配置已有的各类资源，对目前战略方向、战略目标进行调整和改变等行为[30]。尽管战略变革可以带来竞争优势，但仍然存在一些弊端，比如，战略变革回报周期长，一般从战略制定、修改到真正实施需要耗费大量时间，不利于短期经济效益的提高[31]；

2.2  不同激励方式及其激励效果研究

2.2.1股权激励及其激励效果研究

（1）股权激励的概念

股权激励是公司以本公司股票的形式向其管理者、董事及其员工提供的长期激励措施，目的是让员工产生企业归属感来激励其努力为公司工作。1952年，美国Pfizer公司首次推出股权激励机制，旨在减轻高额的个人所得税，该公司向每一位员工推行股票期权计划，由此开创了股权激励的先河。而我国股权激励的历史可追溯至1993年由万科开展的股票期权实验，经过多次反复修正，激励效果最终得到了官方的认可和重视。随后，1999年，《国企改革和发展若干重大问题的决定》首次提出，“持有股份”应当被用于建立一套完善的激励和约束机制，促进国有企业发展。为了进一步完善股权激励制度，促进形成委托人和代理人之间的利益共享机制，提高管理者工作积极性，2005年证监会发布的《上市公司股权激励管理办法》明确指出，股权激励以公司的自有股份为激励要素，并且详细阐述了股权激励的流程、受益者以及激励方式。这一政策的发布标志着股权激励制度的正式建立，引起了学术界和实业界的广泛研究与关注。

股权激励是区别于股权激励计划的概念。股权激励计划是一种以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险的激励制度，旨在通过给予管理者一定的股权，以激励其为实现企业的长期可持续发展提供更好服务。而股权激励形式灵活多样，根据上海证券交易所的研究概括，我国股权激励的形式主要有业绩股票、股票期权、限制性股票、高管持股等多种类型，但无论采取何种激励模式，最后终将体现在高管持股比例增减变动方面。高管持股是指高管通过公司无偿赠与、公司补贴购买或自行出资购买的方式持有一定数量的本公司股票，这种持股方式使高管能够在股票升值时获益，在股票贬值时受损。但无论股价如何波动，高管必须持有而不能随意出售的股票，这种持股模式的股权激励效应具有持久性和稳定性。随着持股比例的变动，高管的投资行为也会发生相应变化，从而对高管的战略决策产生重要影响。所以说，股权激励大小并不取决于股权激励计划本身，因为股权激励计划本身并未完全决定决策者的捆绑利益大小，真正决定其捆绑利益大小的是其持股水平，决策者决策行为的冒风险程度取决于其捆绑的利益，换言之，是其持股比例大小和战略变革导致的声誉被影响程度。因此，本研究主要从高管持股角度分析股权激励强度对企业战略决策的影响，力求对股权激励机制运行的经济后果给出进一步的理论解释和经验证据。

第3章 理论分析与研究假设 ...................................... 19

3.1 不同激励方式对企业战略变革的影响 ........................................ 19

3.1.1 股权激励对企业战略变革的影响 ........................................... 19

3.1.2 薪酬激励对企业战略变革的影响 ........................ 21

第4章 研究设计 .................................. 28

4.1 样本选择与数据来源 ................................. 28

4.2 变量测量 ...................................... 28

第5章 实证结果与分析 .................................. 35

5.1 描述性分析 .................................. 35

5.2 相关性分析 ...................................... 36

第5章  实证结果与分析

5.1  描述性分析

表5-1是描述性统计分析结果。结果显示，股权激励的标准差为0.014，最大值达到0.368，表明上市公司的股权激励存在较大差异，高管的利益趋同效应和堑壕效应可能同时存在。薪酬激励的标准差为0.764，最大值和最小值分别为16.466和12.540，表明不同企业间的薪酬激励存在差异。晋升激励的标准为0.985，最大值和最小值分别为16.257和7.503，这表明不同职级高管的薪酬距较大，晋升激励强度较大。战略变革的标准差为0.300，最小值为0.080，最大值为3.868，说明企业间实施的战略变革程度有显著差异。环境不确定性最小值为0.049，最大值为11.769，各个企业的环境不确定性离散程度较大。冗余资源的最小值为0.000，最大值为0.954，表明企业内部留存的冗余资源存在较大差异。两职兼任的均值为13.1%，说明两职兼任的企业仅占13.1%，多数企业存在董事长和总经理两职分离的情况。独立董事比例的均值为0.368，符合证监会关于上市公司董事会成员中独立董事比例不少于1/3的规定。股权集中度的均值为0.359，说明我国企业的股权分布相对比较密集。资产报酬率均值和标准差分别为0.058和0.050。资产负债率均值和标准差分别为0.504和0.186。营业收入增长率均值为0.415，标准差为1.226。这些指标说明企业在盈利能力、成长能力等方面存在一定的差异。

第6章  结论与展望

6.1  研究结论

在全球新一轮科技革命和产业变革浪潮的席卷下，战略变革已成为不确定环境下企业实现长期可持续发展的常态化行为，在此背景下，如何调动企业战略变革的积极性成为众多学者关注的焦点。作为战略变革的核心决策者，高管在企业战略决策中发挥重要作用，因此，必须建立健全激励约束机制，以增强其对战略变革活动的积极性，优化企业内部资源配置实现企业长期发展。

本文从企业内部激励的视角出发，利用2008-2020年中国A股上市公司为研究对象，探讨高管激励对企业战略变革的影响机制。本研究通过理论分析和实证检验，建立计量模型，以探究股权激励、薪酬激励和晋升激励不同激励方式对企业战略变革的影响效应差异，并将环境不确定性和冗余资源与高管激励的交互项纳入考量，以考察环境不确定性和冗余资源的调节作用。为进一步分析激励方式的作用边界，本文还探讨了不同产权性质下激励效果的差异化影响，主要研究结论如下：

第一，三种激励方式均影响企业的战略变革，但影响机制和影响关系存在差异。其中，高管股权激励与企业战略变革之间存在倒U型曲线关系，而薪酬激励和晋升激励则能够正向推动企业战略变革。适度的股权激励可以有效缓解委托代理问题，降低代理成本，但当高管持股比例超过最优临界点时，他们便具备足够的能力来抵抗外部股东和资本市场的监督，更倾向于按照个人意愿进行决策，过分追求个人利益，从而抑制战略变革的实施。通过实施货币薪酬激励机制，可以有效提升高管的抗风险能力，激发他们的工作热情和积极性，选择有利于企业长期价值增长的资源配置方案。高管晋升激励有利于企业进行战略变革，高管为增加晋升几率，往往会更具有冒险精神，主动进行战略变革。总之，对高管采用显性激励和隐性激励，可以有效激发其竞争意识和冒险精神，引导他们关注企业长期可持续发展，提升战略变革的意愿。

参考文献（略）