代写人力资源管理论文参考：招行L分行公司客户经理绩效考核体系改进探讨

本文是一篇人力资源管理论文，本文认为银行在绩效考核方面存在过度关注财务指标及短期目标的完成、指标设置不合理、绩效考核体系横向对比不公平、考核评分主观性较强、绩效考核后续无反馈、考核制度不完善等问题。

第1章绪论

1.1研究背景和研究意义

1.1.1研究背景

在最近几年我国一直推行市场改革，并逐渐加大改革力度，以期能够有效促进金融市场健康、有序发展。伴随着金融市场改革，商业银行面临的竞争环境也日益激烈，因此如何优化经营管理模式，提升银行员工工作效率，转变银行内部经济效益则成为商业银行亟需解决的问题。在现代企业管理制度中绩效考核是商业银行转变经营模式、优化发展战略的主要举措，而平衡计分卡能够从财务指标和非财务指标两方面完善绩效考核体系，为商业银行绩效考核和绩效管理工作提供指导。为了更好提升商业银行人力资源管理水平，就需要银行在绩效考核方面能够落实绩效考核体系，为银行奠定良好人力资源基础。对于商业银行而言，在绩效考核体系完善时可以借助银行现有管理模式进行调整，增加具有激励性的绩效考核指标和激励制度，从而有效激发商业银行内部所有工作人员的潜能。

客户是商业银行发展的基础，在现代企业管理制度下，认为以客户为中心是商业银行发展的关键。对于商业银行而言，客户经理是客户与商业银行的桥梁，承担着客户扩展、客户关系维护、客户维护、银行业务拓展等重任。客户经理是商业银行业务拓展与客户维护的主要资源，也是商业银行业务条线专业营销人员，对商业银行发展起着关键性作用，因此如何对客户经理综合能力和业务水平进行有效评价，并激发客户经理工作热情成为商业银行高质量发展的关键因素。虽然当前大多数商业银行已经将绩效考核体系应用到客户经理管理工作中，但是由于我国开展绩效考核体系时间尚短，商业银行在客户经理绩效考核体系建设方面还尚有很大发展空间。因此本文在研究时选取招商银行L分行为例，对该银行客户经理绩效考核现状进行分析，探究L分行在绩效考核体系中存在的问题及原因，然后结合商业银行实际情况，将平衡计分卡模式纳入到招商银行L分行绩效考核工作中，为银行客户经理绩效考核工作提供指导，以期能够为招商银行L分行吸引更多客户资源。

1.2文献综述

1.2.1国外研究现状

（1）绩效考核的理论研究

国外开展绩效考核体系研究的时间较早，所取得的研究结果也非常丰富。纵观关外在绩效考核理论方面的研究成果，大都是从绩效考核体系、考核模式、考核方式等方面开展研究。Pamenter（2000）认为财务管理人员与企业一般职员工作要求不同，因此其通过深入探讨财务管理人员的工作特点以及考核标准，然后制定专门针对财务人员的绩效考核指标和考核体系，以期能够激发财务管理人员的工作热情[1]。Eschenbach等人（2006）认为员工在入职后需要进行绩效考核，这也是企业识别员工是否符合岗位需求的依据[2]。Angela等人（2012）认为银行管理人员需要意识到绩效考核体系的重要性，并通过完善绩效考核指标、优化绩效考核内容等方式构建科学的绩效考核体系[3]。Rezaei（2012）认为绩效考核考核体系所面对的考核主体不同，所采取的考核指标也应不同，因此对于具有经济性能较强的岗位，在绩效考核体系设计时需要侧重于经济指标考核，比如说利润增长率等。而对于非经济性的岗位，在绩效考核体系则是侧重于行为指标考核，比如说服务态度、工作积极性等[4]。Jeffery（2013）认为绩效考核体系在设计时需要明确绩效考核指标、指标权重、考核结果运用状况等[5]。

第2章相关概念与理论概述

2.1相关概念

2.1.1绩效的概念

当前学术界关于绩效概念界定并不统一，大多数学者都是从自身研究角度对绩效进行概念界定。汇总当前国内外关于绩效的概念，主要有：绩效的本质就是结果；绩效是行为；绩效是素质。

（1）绩效是结果观点

Bernadin等人在研究时提出了绩效是结果的观点，其认为员工在工作过程中会形成一定的结果，而这一结果就是企业对员工能力进行评价的结果，因此绩效也就代表着结果。

（2）绩效是行为观点

Campell等人在研究时提出了绩效是行为的观点，其认为绩效是员工在工作中行为表现的具体体现，但是这并不意味着员工在工作过程中所有的行为都可以称为绩效，只有与企业发展战略一致，且能够推动企业发展的行为才属于绩效范畴。

（3）绩效是素质观点

Kane等人在研究时提出了绩效是素质的观点，其认为员工的专业水平以及个人素养能够决定员工在工作中的表现和解决问题的能力，从而对绩效产生影响。随后许多人通过培训等方式不断提高员工的素质，进而影响到员工绩效。

不同学者对绩效的概念界定也不同，有部分学者认为绩效可以分为企业绩效和个人绩效两种，其中个人绩效是指上级领导、同级同事等人员对员工在工作中的表现评价；企业绩效是员工在工作中所呈现的工作质量、工作效率等的评价。

本文在研究时结合其他学者的研究成果，认为绩效是指个体在工作中所表现出的工作效率、工作质量以及与企业发展战略影响度的综合。

2.2平衡计分卡相关理论

2.2.1平衡计分卡的定义

平衡计分卡1992年由卡普兰和诺顿所提出的一种绩效管理工具。随着现代社会不断发展，企业之间的综合竞争能力也日益激烈，要想在市场中占有领先地位，就要求企业能够结合发展战略目标制定科学、有效的管理制度。而平衡计分卡能够将企业战略与个人能力综合在一起，从财务、客户、内部流程、学习与成长四方面进行分析，为企业人力资源管理提供指导。平衡计分卡在企业绩效考核体系中的应用一方面能够完善企业绩效管理方案，促进企业发展，一方面能够将企业战略与个人能力联系在一起，为企业奠定人力资源管理基础。因此平衡计分卡主要是从多方位、多角度开展绩效考核工作，将企业发展战略落实到日常管理工作中。因此本文认为平衡计分卡主要是从财务、客户、内部流程、学习与成长四方面对企业发展战略和个人能力进行综合评价和协调，确保能够更好实现企业人力资源管理目的的工具。平衡计分卡下能够平衡企业发展战略和经营管理目标、财务指标和非财务指标之间的关系，促进企业健康、有序发展。

2.2.2平衡计分卡的考核内容

平衡计分卡主要是从四个维度开展绩效考核，因此基于平衡计分卡的绩效考核体系理论框架如图2-1所示。

第3章 招商银行L分行公司客户经理绩效考核现状及满意度调查...........14

3.1 招商银行L分行概述 ........................ 14

3.1.1 公司部结构 .................................... 14

3.1.2 人力资源状况 ............................ 14

第4章 招商银行L分行公司客户经理考核存在问题及原因分析 .... 21

4.1 公司客户经理绩效考核体系存在的问题 ...................... 21

4.1.1 过度关注财务指标及短期目标的完成 .................................. 21

4.1.2 指标设置不合理 ................................. 23

第5章 预期成果及保障措施 ............................... 33

5.1 总体改进思路和改进原则 ............................... 33

5.1.1 改进思路 .................................. 33

5.1.2 改进原则 ............................. 33

第5章预期成果及保障措施

5.1总体改进思路和改进原则

5.1.1改进思路

绩效考核体系是招商银行L分行开展绩效管理工作的主要依据，其目的是为了通过了解公司客户经理绩效考核状况，从而挖掘公司客户经理的潜在能力。因此在招商银行L分行公司客户经理绩效考核体系改进中需要将企业发展战略与公司客户经理绩效考核结合在一起，及时发现绩效考核存在的问题，提出绩效考核体系改进方案。因此本文具体的改进思路为：首先明确招商银行L分行开展绩效考核的关键因素，然后自上而下对绩效考核目标进行层次划分，细分为公司客户经理个人绩效考核目标。最后提出公司客户经理的关键绩效指标完善绩效考核体系。

5.1.2改进原则

（1）以战略为导向

招商银行L分行在绩效考核体系改进时需要充分意识到企业发展战略对公司客户经理绩效的影响，然后以战略为指导进行层次划分，确定个人绩效考核目标内容。

（2）突出重点原则

对于公司客户经理而言，绩效考核指标内容不同对最终绩效考核结果影响也有很大不同，因此在改进绩效考核体系时需要从多种影响因素中提取关键性指标，确保考核结果的科学性。

（3）激励与约束并存原则

绩效考核体系通过选取指标、确定指标权重等方式得到绩效考核结果，并将考核结果运用到公司客户经理晋升、激励等方面，因此绩效考核体系既要注重激励性又要具有约束性。

第6章结论与展望

6.1研究结论

本文结合问卷调查法对招商银行L分行部分公司客户经理进行实地调查，了解这些公司客户经理对银行绩效考核的满意度，从而深入了解招商银行L分行绩效考核体系问题。结合问卷调查结果以及招商银行L分行实际情况，探究招商银行L分行绩效考核存在的问题及原因，最后将平衡计分卡理论引入到招商银行L分行公司客户经理绩效考核体系改进工作中。本文主要研究结论有：

（1）本文认为银行在绩效考核方面存在过度关注财务指标及短期目标的完成、指标设置不合理、绩效考核体系横向对比不公平、考核评分主观性较强、绩效考核后续无反馈、考核制度不完善等问题。引发这一问题的主要原因有：招商银行L分行对战略与绩效考核关系认识不足、考核指标设计针对性不足、考核体系的实施标准不完善、忽略绩效沟通的重要性、忽略健全的制度保障。

（2）本文引入平衡计分卡理论，对招商银行L分行绩效考核体系进行改进，确定银行发展战略，然后基于战略地图确定绩效考核体系，基于层次分析法设计指标权重，确定考核标准、考核周期，明确考核结果的运用。从而全方面改进招商银行L分行绩效考核体系。

（3）本文从组织结构保障、管理制度保障、绩效文化保障等方面提出具体的保障措施。

参考文献（略）