财务管理论文范文代写：业财融合视角下K公司财务管控优化思考

本文是一篇财务管理论文，本文就是通过对K公司财务管控模式现状进行评价与分析，找出存在的问题，借助相关企业的成功经验，对K公司财务管控提出了优化方案，在组织制度、沟通机制、资金保证维度给予保障措施。

1  绪论

1.1  研究背景及意义

1.1.1  研究背景

随着社会经济的发展，广大中小企业应顺应时代发展，明确现代财务管控的目标、优化财务管控的模式，以适应城市的高质量发展要求。城市形象的装饰者——亮化工程行业，对经济的繁荣发展起到了不可忽视的重要影响，持续火热的需求和资本利好使得亮化工程行业发展长期向好。随着大数据、人工智能、云计算、5G技术的逐步发展，我国城市发展正处在一个转型升级的重要时期，市政亮化工程建设从关注规模发展转变为关注品质经济效益，从大规模增量建设转为存量提质改造和增量结构调整并重。面对日新月异的市场发展环境和外界变化，亮化工程企业原有的体制机制和管控体系早已无法适应高质量发展的要求，需要公司作出更为敏捷和快速的应对，传统的事后核算型财务管控方式已经无法跟上企业发展的脚步。因此，企业应该从顶层开始转变财务管控模式，采用业财融合的管理模式，将财务管控向业务前端转移，在经营决策时进行分析和风险提示，并制定合理的计划，以降低风险，提高企业的竞争力。

财政部2016年颁布的《管理会计基本指引》及2017、2018年相继颁布的《应用指引》，明确提出将财务管理会计的技术手段、认识理念融入公司的各个领域、层面和过程，通过对财务和业务有机融合，使会计核算工作从单纯的记录转化为价值创造，从后勤部门向业务前端延伸，提高企业整体价值创造能力，提高中小企业的财务管控能力，促使企业的可持续发展。随着经济的不断发展，会计行业也在不断转变升级。这标志着业财融合这一财务管控模式正在迅速发展。王在珣在研究中指出，业财融合不仅有助于中小企业进行精细化管理，还可以进一步提高中小企业的经济效益，并有效地预防企业管理问题，进行行之合理的控制。

1.2  国内外研究现状

1.2.1  业财融合研究现状

国外关于业财融合的研究已久，更多侧重于对业务流程层面的展开。Michael Hamme（r1990）提出了业务流程再造理论，他强调，企业应该积极推动信息技术的应用，通过改善业务流程，可以提升客户体验、增强运营绩效以及增强企业的长期竞争力。D.Avenpork（1990）指出，公司应该持续改善工作流程，推动信息技术的发展，完善人才培养体系，并对现存的运营模式实施改造，以实现业财的有效融合。M.Morrow和M.Haze（l1992）认为，通过对企业业务流程进行改进，不仅能够使其具有更高的灵活性，而且还能够有效地减少成本、提高经济效益。Michael Hammer（1995）提出的BPR（Business Process Reengineering）理论中表示，业务流程重组是一种有效的管理方式，它可以帮助企业重新审视运营流程，更好地实现企业绩效指标，最终促使企业达到预期目标。他认为通过利用信息技术在企业经营过程中的应用，可以提高企业的效率和竞争性，进而促进企业的可持续发展。George Valiris（1999）强调，现代企业需要抛开旧有的劳务分配模式，基于业财融合理念，运用现代信息技术提升企业的运营效率。将客户需求放在首位，扩大市场占有率，增强企业竞争力。A.Bonfiglioli（2007）首次尝试将业财融合管理应用于经济效益评估，他通过对70个国家的采样数据分析，发现业财融合能够显著提升生产力，从而改善经济效益。Bramante（2013）认为旧有的预算编制是根据管理层制定的目标，按照以前年度平均成本同比例编制，不合理的地方较多，耗时耗力，预算结果却不明显。预算编制人员的时间主要用于费用明细表和主表的比例调整及勾稽关系调整，而没有重视对预算和执行情况比对的考察，而且很少向公司业务人员沟通询问，无法获得实际的反馈。基于业财融合的预算管理，可以保证业务部门和财务部门的目标一致，保证公司战略目标成果的达成。Gill（2014）从人力资源角度出发，指出业财融合的实施首先需要建立一支具有专业素质的业财团队，并且要明确团队内的岗位职责和人员分工。如果企业规模不大，可以直接设置财务BP岗，安排财务人员参与到业务部门的工作。

2  相关概述及理论基础

2.1  业财融合概述

2.1.1  业财融合的概念

业财融合是一种将业务活动与财务管理紧密结合的管理模式，借助信息技术手段实现企业业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，业务和财务部门共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。

从业务部门来说，业务人员应该拥有经营意识和风险意识，以便在业务开展的整个过程中，能够清晰地认知到，通过有效控制和避免经营风险，不仅可以为企业带来经济价值和利益，还能够尽量减少经济损失，从而实现价值最大化。

从财务部门来说，财务人员应该深度进入经营活动中，尤其是将财务管控延伸至业务活动的前端，在业务部门做决策之前，财务人员对数据进行分析预测，为决策提供更科学、更直观的参考。此外，财务人员还要掌握经营过程中的重要管理控制点和潜在风险点，并采取针对性的措施，以减少经营损失。

2.1.2  实施业财融合的必要性

随着大数据时代的到来，现代企业的管理模式需要进行转变。企业可以通过建立一套全面、精准、高效的流程来实现对各项工作的协调配置，从而提高工作效率。同时，管理者还可以根据员工的工作能力、工作任务、工作目标，制定相关规章制度，持续改进公司的内部管理。财务和业务两个部门对于公司的发展都至关重要。对于财务部门而言，企业所有的运作都依赖于资金的供应。所以，财务部门是公司的中枢部分。对于业务部门而言，公司生存的根本是获取利润，为了实现企业利润最大化，业务部门扮演着非常重要的角色。但如果公司的部门数量过多，部门间很有可能产生信息闭塞的情况，这将导致企业面临巨大的经营风险和税务风险，并造成资源的浪费。因此，旧有的管理模式已经不能满足企业的发展需求，实行业财融合是必然趋势。

2.2  财务管控概述

2.2.1  财务管控的概念

财务管控是企业管理的一个组成部分，是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。当今，财务管控工作已从单纯的会计核算范畴扩展为企业价值的管理，通过财务管控的开展实现企业价值的提升。财务管控的职能已经由传统的会计核算转向为关注企业整体经营活动的预测、控制和分析等方面。

不同行业的财务管控工作存在一定的差异性，这迫使财务人员既要熟悉财务管控的一般理念和方法，又要熟悉不同行业的企业业务特征。对于本文聚焦的中小型亮化工程行业来说，其财务管控工作的重点在于对工程施工项目的全过程控制。

2.2.2  财务管控的内容

财务管控的具体工作内容涵盖组织架构管理、内部控制体系、财务人员岗位制度、全面预算管理、成本控制管理、资金管理、财务分析及预警等等。

组织架构管理是指通过建立组织结构、合理配备人员、规定职务或职位、明确权责关系、制订各项规章制度等工作，以有效实现组织目标的过程。

内部控制体系是对企业的财务、人、资产、工作流程等系列活动实行有效的监督管理，要求保证企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性、及时性，保证对企业员工、工作流程、物流的有效的管控，建立对企业经营活动的有效监督机制。

财务人员岗位制度指通过对财务审批、报销流程、往来账款管理、账簿管理等财务人员日常工作的规范管理，划清财务人员的职责范围，明确企业的财务管控制度。

全面预算管理通过对业务事前、事中、事后的全过程参与，可以把工程项目的所有预算进行细化，分成具体的控制点，实现财务管控的精确化、具体化。

3 K公司的财务管控现状分析 ......................... 13

3.1 K公司概况 ....................................... 13

3.1.1 K公司基本情况 ............................ 13

3.1.2 K公司业务发展情况 ................................. 

4 相关企业经验借鉴 .................................... 25

4.1 A公司财务管控经验借鉴 ................................... 25

4.1.1 全面预算管理 .......................... 25

4.1.2 精细化成本管理 ................................... 25

5 K公司财务管控优化方案........................ 30

5.1 优化目标 ..................................... 30

5.2 优化原则 ................................ 31

5.3 优化措施 ..................................... 31

5  K公司财务管控优化方案

5.1  优化目标

(1)提升企业经营效益

企业经营的核心目标是获得利润，因此，在实施企业经营行为时，应以获得盈利能力作为衡量公司绩效的重要指标。财务部门通过对各个价值链的利润进行统计分析，可以帮助管理者更好地了解企业盈利能力。通过对业财融合理念的运用，公司可以全方位提升总体经济效益，同样也有助于提升公司价值水平。业财融合管理工作可以全面分析中小企业的所有生产环节，并依据实际情况提出优化策略，从而确保财务部门收集到的消息的真实性与准确性，为企业经济效益的提升做出贡献。

(2)提升企业协同效率

企业的会计核算和财务管理通常在经济活动结束后才进行，属于事后核算型，无法为企业业务活动的开展提供有力的支撑。而且，业务部门往往只注重业绩目标的完成，忽视了业务活动背后的成本和风险，进而会影响企业的发展。随着市场竞争的加剧，中小企业面临着越来越多的挑战。因此，企业管理者需要从业财融合的角度出发，通过对财务数据的分析，制定出更加有效的战略发展规划和决策。为此，企业实施业务与财务一体化，将业务活动与财务数据紧密联系在一起，可以加强业务部门和财务部门的协同，以便企业管理层更好地把握企业经营情况，提升管理的针对性。

6  研究结论与展望

6.1  研究结论

大数据时代应时而来，企业间的竞争变得更加激烈，为了获得更多的利益，提高企业的盈利能力，那么企业就必须改变其传统的管理模式。当经济发展态势由高速转向高质，企业的原有的财务管控模式已经不再适用，基于数据核算对企业业务进行记录和监督的财务管理模式已经不能够满足企业发展的需要，业财融合成为财务管控的必然选择。在大智移云时代下，财务工作需要进入到业务流程，由事后反馈延伸到事前预测和事中监督，财务工作要从业务前端识别并控制财务风险，在业务实施的全过程中保障运营的质量与安全，事后进行数据分析来支撑企业做好下一步决策与计划。

本文就是通过对K公司财务管控模式现状进行评价与分析，找出存在的问题，借助相关企业的成功经验，对K公司财务管控提出了优化方案，在组织制度、沟通机制、资金保证维度给予保障措施。具体研究结论可以归为以下几点。

(1)本文通过对K公司的深入研究，发现该公司在财务管控方面存在财务监督职能弱化、内部核算规则复杂化、财务人员冗余化、财务制度执行不到位等几个方面的问题，经过面谈访问、深入调查，发现这些问题的主要因为是财务人员对业务控制的认识不足、财务人员的专业素质不足、财务管控制度的执行存在漏洞、财务信息系统功能不全等原因造成的。

(2)本文通过对标同行业的财务管控成功案例、结合理论及国内外学者的研究，按照规范性、可操作性、前瞻性原则，对K公司的财务管控提出了以下优化措施：通过事前预测、事中控制、事后评价三个维度来加强财务对业务的闭环管控；通过建设业财融合人才团队和完善人员考核方式来构建业财融合人才的培养机制；优化组织架构、重新明确部门及人员职能定位、完善财务管控制度；改进财务信息系统平台、优化账务处理口径和方式。

(3)本文为确保K公司财务管控优化措施能够得到有效实施，制定了强化公司业财融合文化建设和规范化制度建设的组织保障；打破部门壁垒、建立线上和线下沟通渠道的沟通渠道保障；确保项目建设资金到位，并对资金使用实施有效管理的资金保障等三大保障措施。

参考文献（略）