代写人力资源管理论文范本：基于平衡计分卡的S银行零售条线绩效管理优化探讨

本文是一篇人力资源管理论文，本文通过基于平衡计分卡的S银行零售条线绩效管理优化研究，采取调查问卷的方式，分析零售条线在绩效管理方面存在的问题，对S银行零售业务绩效考核体系的考核指标、考核方法、指标权重等方面以及整个绩效管理过程进行优化设计，探索了基于平衡计分卡绩效管理的保障措施。

第1章绪论

1.1研究背景及意义

1.1.1研究背景

商业银行的零售业务由于经营利润率高、国家大力支持等原因，已成为当前各大银行竞争的主要业务条线，发展空间十分可观。根据麦肯锡中国银行业模型分析，中国商业银行零售业务的总体营业收入已经从2015年的1.6万亿元提升到2019年的2.6万亿元，年化复合增长率达11.9%，高于行业整体8.9%的增长率水平。与之对应，零售业务对中国银行业整体营收池的贡献度逐年提升，从2015年的29%上升到2019年的33%，未来有望在2025年达到38%。我国上市银行2021年年报显示，多数银行将零售业务重规模增长向高质量发展过渡。同时，2020年以来新冠肺炎疫情的爆发和常态化防控形势对银行零售业务造成了较大的冲击，使得商业银行零售业务规模增长放缓、风险暴露加剧，暴露出商业银行零售业务的经营问题，可谓机遇与挑战并存。

为了保持核心竞争力以应对日益激烈的同业竞争,除了在产品和服务上的不断推陈出新和转型升级，重新设计绩效管理体系,已经成为促进零售业务转型的主要手段之一。零售业务的绩效管理务必要基于银行所有者及其利益相关者为角度进行分析，这要求能够对经营业绩与效能展开客观性、全面性以及公正性的考评，从而不断增强银行内控效能，提升经营效率。

S银行为某国有商业银行下属二级分行，2019年底，该国有商业银行围绕新时期转型发展和打造世界一流现代金融企业战略愿景，把“第一个人金融银行”作为全行的优先发展战略，旨在用3-5年的时间，全面提升零售业务的市场竞争力、价值创造力、风险控制力和金融服务力。其中，绩效管理优化和重构也是全面打造“第一个人金融银行”的重要支柱。2020年1月，S银行在上级行的战略部署下，正式全面开启打造“第一个人金融银行”工作。但近年来，S银行零售业务面临极大的发展瓶颈，零售条线基础管理、基础客户、基础业务薄弱，队伍建设不力，归根结底，就是考核机制上出了问题。聚焦于财务指标的绩效考核制度已无法适应S银行当前的战略发展，亟需构建一套科学的绩效管理体系，将财务和非财务指标、客户与员工、内部运营流程与学习成长潜力等全部综合起来进行全面评价管理，推动S银行零售业务不断拓展发展空间，提升核心竞争力。

1.2研究思路与框架

1.2.1研究思路

本文首先通过查阅大量文献了解绩效管理的起源、发展和现状，国内以及国外的绩效管理发展状况，并根据文献中提到的大量的绩效管理的相关理论、包括银行在内的企业绩效管理优化研究案例，总结前人思路。其次，本文基于问卷调查研究的结果，总结分析得出此研究结果的原因，逐一对应分析出的问题，有针对性地提出优化思路，并引入平衡计分卡方法，对S银行零售条线绩效管理进行整体性的优化设计。再次，提出绩效管理优化实施保障措施。最后，对全文进行梳理总结，提出不足之处和未来需要完善的方面，对S银行零售条线绩效管理的发展进行展望。

1.2.2研究框架

本文通过查阅大量系统文献及理论文章，全面解剖绩效管理的概念，通过以往理论及研究成果，来反视S银行员工在绩效管理方面存在的问题，并进行深入的探究，通过充分的调查研究、探索、统计、分析，为S银行零售条线绩效管理做出全面的分析判断，找到其存在的问题或不足，并提出可行的优化完善方案，全文分为六章展开：

第一章，绪论。本章主要介绍了选题缘由及研究意义，其中包括研究背景、研究意义；阐述了研究思路、研究框架；梳理了国内外研究水平和现状，并介绍研究方法。

第二章，相关概念及理论基础。本章主要介绍本文进行研究的相关概念及理论基础。相关概念主要介绍绩效、绩效管理，理论主要介绍代理理论、战略管理理论以及激励理论；同时介绍了绩效管理的流程和方法，并重点对平衡计分卡方法概论进行综述。

第三章，S银行零售条线绩效管理现状分析。第一部分介绍S银行及零售业务的概况；第二部分S银行零售条线绩效管理现状；第三部分对S银行零售条线绩效管理进行调查研究；第四部分对S银行零售绩效管理存在问题进行原因分析。

第四章，基于平衡计分卡的S银行零售条线绩效管理体系构建。该部分首先针对S银行零售条线绩效管理存在的问题，提出优化思路和原则，对引入平衡计分卡的必要性和可行性进行分析，再运用平衡计分卡构建S银行零售条线绩效管理各个环节的优化体系。

第五章，基于平衡计分卡的S银行零售条线绩效管理体系实施保障。依据绩效管理体系优化设计的思路及措施，结合理论和实际提出基于BSC绩效管理体系优化的实施保障。

第六章，总结和展望。总结研究的结果，不足之处和未来需要完善的方面，对S银行零售条线绩效管理的发展进行展望。

第2章相关概念及理论基础

2.1相关概念

2.1.1绩效的概念

关于绩效的定义，Murphy（1991）认为，绩效是一个人在实现组织或团队中目标过程中的相关行为，这种观点认为绩效是行为。而Richard（2003）在研究中指出绩效是对工作过程及工作产出的评价，即“工作业绩”。这种观点认为绩效是结果。还有一种比较综合的观点认为绩效就是工作的成绩和效果，就是一个员工按照岗位要求完成工作的表现与效果。因此，绩效不仅指员工的工作结果，还应包括影响员工工作结果的行为、表现以及素质等因素（张德，2007）。陈莹（2021）在此基础上提出绩效所覆盖的层面越来越广，应当包含组织的目标愿景与本岗位员工个体应具备的工作品质、工作效率、工作成果以及与之相关的其他重要因素。查阅MBA智库，绩效体现的是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。

2.1.2绩效的特性

绩效是一个企业对员工工作完成情况、完成质量、产生积极影响等方面开展多层面评估的一个指标体系，同时，是在工作推动中不断产生影响和结果的动态性过程，不是简单的一个时期、一个方面的情况，绩效的特性有以下三个方面：

1.多因素性。绩效结果的优劣会同时受到许多方面因素的影响，例如个体因素（如个人思想、能力、态度等）、团队因素（如团队协同配合能力、团队之间的相互促进）、企业内外部环境因素（如国家政策变化、单位战略变化）等。

2.多层面性。绩效计划、实施、评估和分析等都要从多个层面进行，例如时间层面、工作效益、成本节约、员工发展等等多个方面，只有综合性，多层面的评价，才能更加科学、合理、客观的反映出员工工作的实际情况。

2.2理论基础

2.2.1代理理论

20世纪30年代，代理理论被伯利和米恩斯这两位美国经济学家提出。他们发现了所有权和经营权的分离存在漏洞，于是根据非对称信息博弈论，提出了委托代理关系。矛盾的双方是所有者和管理层：管理层而非所有者是公司的实际管理者，管理层会因为信息存在不对称并且股东缺乏对其有效的监管，过分追求自身利益最大化，由此侵害到所有者的切实利益；反之，企业所有者则希望管理层以付出低成本带来公司高价值。在这种信息不对称性的背景下，产生了“企业绩效考核”。企业所有者可以从各个层次随时监督管理者的做法，考核管理者是否有能力带领公司朝更好的方向发展，是否对所有者真诚并以公司为重。直观、可量化的业绩考核体系能够有效缓解委托代理的矛盾，平衡信息不对称产生的问题。而关于代理理论，许多学者都进行了相关的研究并对组织方式进行了探索，这为研究商业银行的绩效问题提供了十分有效的分析框架，也被广泛用于经济和社会其他领域的现实性管理问题（涂玉冰，2019）。

2.2.2战略管理理论

战略管理理论将评价指标建立在战略管理基础上，是指对企业展方向、目标全局和长远的计划，对企业资源做合理的配置和优化，并认为当下的好与坏代表不了未来，在指标的选择上充分考虑内外部因素，主要以企业的长远利益为目标。侯宜彤（2021）认为，在对企业绩效评价的过程中，将长期发展与眼前利益相结合，正是体现了战略理论的概念。一般而言，一个公司的战略决策通常由高级管理层的人员制定，中层及以下的管理者和员工不能参与，因此存在制定的战略方案可能执行不全面的问题，往往复杂的战略目标不能被很好地实现。因此，我们需要考虑的是如何让战略方案得到完整执行，最终达成预期目标。BSC考核体系可以将战略目标细化分解为涉及公司整体的四个维度，再根据这四个维度细化可量化的具体评价指标，再将具体指标分配到相关业务部门和岗位，使得中下层管理者和员工对企业未来方向更加明确，进而形成强大的内生动力，促进企业价值最大化的更好实现。

第3章S银行零售条线绩效管理现状分析..........................20

3.1 S银行及零售业务概况...................................20

3.1.1 S银行概况.......................................20

3.1.2 S银行零售业务概况...............................21

第4章基于平衡计分卡的S银行零售条线绩效管理体系优化.........34

4.1优化思路与原则........................................34

4.1.1优化思路........................................34

4.1.2优化原则........................................34

第5章保障措施.......................................58

5.1增强文化保障..........................................58

5.2增强制度保障..........................................58

第5章保障措施

5.1增强文化保障

从各个商业银行的时间中可以发现，目前我国大多数商业银行最看重的是利润本身，这当然无可厚非，但是要实现企业长远的可持续健康发展，一个积极的文化理念对于S银行业务零售部门的发展更加有益（高旭，2020）。因为一个部门只有拥有了核心文化和精神，部门的员工才会有信仰和凝聚力，才能“拧成一股绳”面对自己工作的时候更加努力进取，提升部门的业务竞争力。

S银行零售团队可以从以下方面着手，以增强文化保障推动绩效管理的优化实施。

1.开展员工座谈会。组织员工开展座谈，可以增加管理人员与员工、员工之间的相互沟通，深化了解，交流经验。及时掌握员工关注的重点问题，帮助员工解决工作中的困扰、生活上的困难。

2.树典型、立标杆。加强零售条线服务明星、营销达人等先进典型的评选表彰，确保先进性、代表性，加大宣传让模范先进“活”起来、“立”起来，通过劳模工匠的言传身教、特色活动的深入推进、先进团队的相互交流，进一步弘扬“奋斗+落实”的精神。

3.开展“三学”活动。固定每周三开展学习活动，活动中鼓励员工积极针对新业务、新知识进行研讨发言，结合工作为团队积极谏言献策，收集员工对于部门所提出的建议，为平衡计分卡业绩管理机制的优化提供素材，在部门内营造良好的学习和研讨氛围。

第6章总结和展望

6.1总结

科学完善的绩效管理和考核体系是人力资源管理工作的重中之重，也是推动S银行零售业务转型发展的有力手段。本文通过基于平衡计分卡的S银行零售条线绩效管理优化研究，采取调查问卷的方式，分析零售条线在绩效管理方面存在的问题，对S银行零售业务绩效考核体系的考核指标、考核方法、指标权重等方面以及整个绩效管理过程进行优化设计，探索了基于平衡计分卡绩效管理的保障措施。研究成果如下：

1.发现总结了S银行绩效管理存在问题，并明确优化思路。

通过对S银行零售条线人员的普遍调查分析，得到在零售条线中绩效管理存在的问题如下：绩效考核体系科学性不够、绩效考核与战略目标脱节、绩效考核结果运用不足、管理人员对绩效管理认识不足、绩效管理机制过时、绩效考核内容不全面。本文通过引入平衡计分卡绩效管理方法，重新设计零售条线考核指标体系，旨在解决考核体系科学性不够、绩效考核与战略目标脱节、绩效考核内容不全面等问题，并完善绩效管理流程，通过加强培训提升管理人员认识，不断改进绩效管理。

2.优化了绩效计划，奠定绩效考核基础。

绩效计划是全流程绩效管理的起点，是绩效管理的基础。本文通过绘制战略地图，将S银行零售条线的战略目标和经营任务围绕平衡计分卡四个层面自上而下逐层分解，确定员工的绩效指标和绩效目标，强化干部员工对组织和个人绩效的承诺和责任意识，保证员工个人目标与全行发展战略的一致性。同时运用层次分析法确定绩效考核指标，为绩效考核体系科学性合理性奠定基础。

参考文献（略）