人力资源管理论文范文代写：H公司员工激励思考

本文是一篇人力资源管理论文，通过本文调查研究，得出以下结论：一是小微企业核心员工激励状态与普通员工有高度关联性，对核心员工进行深度激励的同时，普通员工的激励程度也会同向变化。二是小微企业员工的学历高低与学习愿望的关系并不显著，只要采用适当方法也能激发学习的热情。

1 绪论

1.1研究背景

我国小微企业数量庞大，大多数小微企业发展还处于起步阶段，但是这些小微企业却提供了大量的就业岗位，解决了广大群众的生计问题，同时小微企业的所得税占比高达60%，是国民经济中十分重要的部分。但是在很多方面与国企事业单位或者大型民营企业却无法相提并论，他们在管理体制、培育人才等方面还有相当大的提升空间，企业内部业务流程相对简单，业务与财务关联度不高，普遍受到人力资源管理、资金帮扶、人才培育等各方面因素的约束。小微企业目前还面临现代化管理水平参差不齐的问题，也制约着小微企业的发展，从人力资源方面来说，员工的激励问题对于小微企业主而言更是难点和痛点。随时数字化时代的来临，通过大数据研究表明，当前小微企业普遍面临两大问题：一是人力成本的增加与员工忠诚度的矛盾，二者的关系并非是同向上升，二是穷尽自身之力培养一批熟练操作工人和逐步流行的机器取代人工的潮流之间的矛盾。这就意味着，无论从宏观的战略设置，还是微观的人员结构、人力资源储备，小微企业都亟须一场深刻的内部变革。

在很多小微企业中，员工的激励问题还停留在初级阶段，企业虽然作出了很大的努力或者想了很多办法，但结果却还是留不住员工，特别是核心员工，流失率常年居高不下，员工满意度呈现一定程度的下降趋势，员工工作热情慢慢消磨殆尽，让经营管理者煞费脑筋，那是因为很多时候企业的激励政策步入了误区之中，物质激励与精神激励均衡失调，往往在初期都是给予物质激励，虽然有学者认为物质激励是对员工最好的激励，但是随着物质激励的增加，激励的边际效应逐年递减。随着员工的物质需求的不断满足，一定就会滋生出更加深层次的一种需求，比如说个人的职业生涯规划、精神需求、自我实现的需求等，因此培训开发激励、薪酬制度激励等措施也逐步成为了企业激励的重要手段。

1.2研究目的及意义

1.2.1 研究目的

对于小微企业而言，员工是企业生存发展的重大影响因素。其中员工分为核心员工和普通员工两类，“核心员工”在目前来说，普遍指的是其在企业中能够创造较大的价值，且对企业的发展具有重大影响的“不可替代”员工，如果失去他们，将会对企业效益造成严重的影响。他们通常具备比较丰富的技能或知识；是企业主眼中的重要人才。总的来说，核心员工是指企业中拥有关键技能或者知识的人，他们也是企业在残酷的市场中竞争的最有力武器。根据赛赫布兰查德模型的描述，在员工管理当中，员工其实处于一个分布状态。按照员工的工作能力和对公司的认可忠诚度，可以分为四种情形。（如图1-1）

其中，第一象限代表的是核心员工，他们拥有高能力、高认可度和高忠诚度，其他几种员工根据能力和对公司的认可度分为三种类别，对于高能力、低认可度的这类员工，就需要加强公司文化的熏陶，让他们逐步认可公司的文化，最终将个人能力作用于自己的工作。针对低能力、高认可度的这类人员来说，就需要不断的进行针对性培训，当他们的能力符合公司的要求时，就可以逐步过渡成为核心员工。对于低能力、低认可度的员工来说，本身其价值就不高，因此要尽可能的避免招聘这类员工。

本研究将用实证法，深入调研观察H公司不同类型员工的实际需求，明确核心员工和普通员工在物质需求、精神需求、个人发展需求等方面的差别，再针对性的提出激励方案，力求在小微企业员工的激励问题上有更进一步的详细阐述，为该问题的其他研究者提供一些思路。

2 概念界定和理论基础

2.1 概念界定

2.1.1 小微企业

小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，相比大型企业的成熟完善，小微企业在管理体系、人才配置和资本方面有着较大差距。目前，我国的小微企业总数已经超过了6000万，但是他们中的绝大多数还没有实现信息化，因此和企事业单位或者大型民营企业相比，就显得管理方式原始、粗放，公司架构混乱，业务能力不出众，替代性强，导致最终这些小微企业在残酷的市场化竞争中处于下风。

从餐饮行业来区分，我国目前从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。

小微企业特点一是数量众多，分布广泛。据有关统计，我国小微企业的数量目前大约有5000万家。在我国城市、农村等大多数区域都随处可见他们的身影，存在广泛的分布。二是小微企业的自有资金少，资产规模也比较小，抗风险能力偏弱，生命周期较短，经营方式相对单一，市场淘汰率偏高，经营的风险高。三是公司治理基本不完善，管理相对不正规，普遍缺乏长远的规划。四是信息存在不对称等情况，缺少正规的财务记录，没有可以被查的会计凭证资料，绝大部分报表不会经过外部审计，会计信息失真较严重。五是小微企业比较集中，多在小型加工制造、餐饮服务、零售贸易等传统行业，经营状况的差异性较明显。

小微型企业在我国的经济发展中起到了非常重要的作用。宏观角度分析，美国等发达国家的小微企业对本国的经经济发展贡献非常之大，大约占比高达50%，对本国就业率的贡献是甚至超过了55%。反观我国，近年来我国小微企业的发展非常迅猛，数量激增。据不完全据统计我国目前的小微企业超过了5000万家，这些小微企业数量占所有企业的90%还多，对我国就业人口的贡献超过了80%，同时还占据60%以上的GDP和50%以上的税收。由此可见小微企业非常重要。

2.2 理论基础

2.2.1 内容型激励理论

2.2.1.1 需要层次论

马斯洛的需求层次理论是美国的心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年在《人类激励理论》一书中首先提出。书中将人类需求由低到高进行分类排列，对他们进行分别命名，分别称之为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这些需求是由低到高依次出现的，当低层次的需求基本得到满足后，高层次的需求就会出现，进而不断将需求推向更深的层次。

2.2.1.2 ERG理论

ERG理论是美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出的一项新理论。该理论认为，人类包含3种核心需求，生理的需要、相互关系需要和成长需要，他和马斯洛的需求层次理论的最大区别是它并不强调需要层次的顺序，而是认为需求是伴随着不同的时间段出现的，当在某一种环境或者事件驱动下就会产生一种需求，但是当他得到满足后，既有可能去追求更高层次需要，也有可能不去追求更高层次的需求。同时，当较高级的需要在多次或者某一次受到挫折时，可能会降而求其次去追求较低层次的需求。

3 H公司员工激励现状调查及总体评价 .................................. 21

3.1 H公司现状 ..................................................... 21

3.2 H公司激励的调研情况 ........................................... 23 

4 H 公司员工激励存在的主要问题 ........................... 44

4.1政策传达不力 ................................. 44

4.2参与广度不足 .................................. 45

5 H公司员工激励问题的原因分析 ...................................... 48

5.1激励制度缺失 ....................................... 48

5.2激励方案落后 ................................... 48

6 H公司员工激励方案建议

6.1 建立切实可行激励制度

经过同公司管理层的商议，决定在公司每两周开一次例会，即双周例会制度。以前公司很少有通过例会的形式传达公司的决议，而是通过管理层到基层门店后在日常管理中进行传达，这样的传达存在着很多问题。一是决议的时效性。有时候决议通过了很久管理人员才会到门店去，传达会议精神成了下门店管理的附属事项。由于时间较久或者很忙，传达的决议往往不完整或者不全面，听决议的员工又在忙于日产工作，结果就是左耳进右耳出，完全没有当一回事，事后又缺乏反馈评价机制，使得公司决议的下达流于形式，无疾而终。开展双周例会制度后，公司定在每两周的周五中午在公司总部进行店长例会，要求所有的店长全部到场，这样做有几个好处。一是该会议的参会人员定义是公司中层，从形式上引起核心员工的重视。二是明确告知只有核心员工才能参加这个会议，从心里上产生一种优越感，对核心员工的心理进行正激励，强化他们的核心员工的观念，要求他们在公司付出更多。三是从内容上盘点整理公司的决议，将公司的发展战略的远近期规划告诉核心员工，让他们更了解公司，对公司产生更多的粘性。四是在会议中严格进行记录，要求所有布置的事项当场规定完成期限和分配责任人，并且按期进行督导，将完成情况作为核心员工年度考核的重要参考指标，强势要求核心员工紧跟公司的步伐，加强公司的领导地位，同时做好上传下达，保证公司的战略布置能够得到很好的贯彻实施。

7 展望

小微企业员工的激励问题一直是困扰小微企业主的一个难题，本次研究以问题为导向，通过以小见大的手法对H公司目前存在的员工激励问题进行深度调研并提出解决方案，后续将继续对方案的实施情况进行跟踪评估。

通过本文调查研究，得出以下结论：一是小微企业核心员工激励状态与普通员工有高度关联性，对核心员工进行深度激励的同时，普通员工的激励程度也会同向变化。二是小微企业员工的学历高低与学习愿望的关系并不显著，只要采用适当方法也能激发学习的热情。三是小微企业中给予员工充分的放权，使其能力得到锻炼的同时，能明显提升其荣誉感和责任心，以此达到精神激励的作用。四是当员工处于同等水平的时候，适当提供竞争机制可以充分的调动员工积极性。总之核心员工的激励不同于普通员工，小微企业主应适当调节物质激励和精神激励的比重，设计形式多样的激励方式，物质激励和精神激励并重，这样既有助于提高员工积极性，又能帮助企业降本增效。

但是由于本次研究的时间周期、研究样本等因素，还存在一些不足之处，也挖掘了一些有待后续进一步研究的方向，具体说明如下：

一是小微企业员工文化水平和职业素养普遍偏低，在企业发展到某一程度时是否会成为制约企业发展的因素，如何激励员工进一步提升自己的学历文化水平，跟上时代的步伐。

二是小微企业的发展地域局限性较强，如何打破地域局限性，给员工提供同行业相互学习的机会；同时又不会引发更加激烈的行业内竞争及抢拉人才的现象。

三是员工自身发展规划如何同企业的发展规划深入融合，当出现矛盾时，该用什么方式/方向对员工进行激励。

四是员工激励与约束机制的建立问题。当对员工进行充分放权后，如何对其进行约束管理又不会减弱激励效果。

参考文献（略）