“新零售”背景下传统商超财务困境及应对思考——以人人乐为例

本文是一篇财务管理论文，本文从多个方面选取相应指标进行了一系列分析，察觉到在一系列措施的综合作用下，人人乐并未成功摆脱困境，这是因为“新零售”背景下市场瞬息万变，新业态的培育期过长，导致企业经营风险上升，另外由于人人乐是传统商超的代表，不仅缺少“新零售”人才支持，也缺乏“新零售”思维。

1 绪论

1.1研究背景与意义

1.1.1研究背景

我国的经济社会得以高速发展，离不开出口、消费、投资的共同驱动。统计局数据表明，二零二零年，中国最终居民消费支出占GDP的比例为百分之五十四点三，显著地超过了投资和出口。居民消费是带动国民经济发展的主要原动力，在整个社会居民消费系统中，社会商品零售总额融合着线上和线下的总消费水平，并代表着整个社会的最终消费总量。

从宏观方面来看，我国经济增长处于趋缓状态，“新零售”在技术进步和消费需求转变的双重作用下出现了，对传统线下零售的发展是挑战，也是机遇。商超行业在整个零售业发展中占据重要的地位，二零二零年，中国商超行业市场规模已经达到4.7万亿。然而传统商超行业虽然规模巨大，门店众多，但在传统电商、“新零售”的冲击下，还是不可避免的在走下坡路，如何做到深度融合线上线下、回归零售本质，是传统商超企业探索“新零售”背景下的发展路径。

身为阿里的前任总裁，马云在新零售行业中拥有着重要的影响力，二零一六年十月，在中国浙江省杭州市云栖小镇召开的阿里云栖会议上，他率先提到了“新零售”这个名词，并表达出“未来是属于新零售”的美好愿景。同年十一月，国家国务院办公室印发了《有关推进中国实体零售业企业创新转型工作的若干意见》，为传统的零售企业发展“新零售”提供了方向。

中国经济发展已步入新常态，“新零售”的出现为传统商超企业转型和升级注入了新的动力，破除了产业间壁垒，这种“线上+线下+物流”的全新模式将给消费者带来全新的感受。以人人乐为代表的大型传统商超在经历了快速扩张期之后，二零一九年再次带帽*ST，主营业务一度缩水，偿债能力极度下降，财务状况持续恶化。如何顺应“新零售”背景下市场竞争形势的变化，克服企业日常经营中所遇到的困难，对于传统商超企业走出困境来说都是至关重要的，所以传统商超要明确未来的发展方向，必然是“新零售”。

1.2文献综述

1.2.1“新零售”及其对传统商超的冲击

（1）“新零售”的定义及特征

因为“新零售”的实践走在理论研究之前，目前还缺乏统一规范性概念。商业界部分代表性观点的总结如表格1-1所示。

国内学者们也对“新零售”进行了研讨。赵树梅等(2017)提出“新零售”就是运用互联网、云计算等创新型信息技术对企业进行升级，真正做到让消费者满意。王坤等(2018)提出“新零售”是运用新技术手段，对生产到销售的各个环节的监管进行提升，建立新的零售业生态圈。王强等(2020)提出“新零售”并不只是新资源的代名词，而是整合资源，实现线上、线下和移动销售渠道协调发展，以满足消费需求的改变，提升企业价值创造能力。张潇化等(2022)提出“新零售”运用大数据、物联网等新兴技术，是实现线上+线下+物流共同发展的高效零售，最大程度满足消费需求的同时给企业带来最大的利润空间，实现规模化、个性化运营。

2 相关概念与理论基础

2.1相关概念

2.1.1传统商超模式

（1）传统商超业模式定义

传统商超是零售业中一种重要模式，拥有固定的场所作为日常经营活动地点，消费者需要到实体店面挑选并购买商品。一般来说购买行为是少量多次地进行。

（2）传统商超业主要商业形式

1）百货店：具有品牌效应，店内SKU(Stock Keeping Unit)最小库存单位种类众多且质量，包装，保质期都有保障。除了简单购买，还可通过专柜人员了解商品信息。

2）超市：是老百姓有品质的“菜篮子”，除了日常吃喝，还可以购买日用产品，商品种类丰富，消费者可根据自身需求自己选择，充分体现出便利，自由的购物方式。

3）专卖店：主要经营自己品牌物品，消费者选择专卖店不仅为了有品质的商品，还为了标准化的服务，这会给消费者带来良好的购物体验。并且专卖店还可满足消费者差异化、定制化的需求。

4）便利店：一般来说便利店的店铺不大，但是其开店密度大，能最大程度为消费者提供便利。

5）购物中心：购物中心是多功能的综合体，占地面积一般比较大，可以将其他传统商业形式涵盖在内，致力于为消费者提供及娱乐、休闲、购物、餐饮等一站式服务。

除以上列举之外，传统零售业的形式还包括：打折店、前置商仓等实体店。

2.2理论基础

2.2.1新零售之轮理论

“新零售之轮”理论是日本学者Maso Nakanisi，在对传统零售模式研究基础上提出的，对现代零售业的影响深远，不仅指明了零售业未来发展的方向，还丰富了零售业的内涵。中西正雄指出传统零售行业总是以高质量的高价产品或是低质量的廉价产品获得市场竞争力，但随着技术的进步，社会物质的丰盈，这种竞争方式必然会被淘汰。零售企业需要时刻关注消费者行为，在生产到销售的各个环节上作出转型升级，提高效率的同时降低成本。

其次，“新零售之轮”理论还指出，通过价格战可以短期内吸引顾客，获得流量，但是客户的重视度不高，当零售企业停止资本的输入，此项营销效果必然会降低。当然，新模式的出现需要技术作为支持，以满足消费者需求为目的，提高自身资源整合能力，建立属于自己的零售生态圈，积极在生产、财务、组织、监督各个环节作出提升，才能在零售行业中保持强大的竞争力。

2.2.2企业转型理论

“企业转型”是Larry Bossidy和Ram Charan提出的，背景是现在社会发展速度极快，企业的经济地位由市场所决定的，在瞬息万变的外部环境下，企业面临的选择不过是“转型”和“退出”。要保住市场份额，保持市场竞争力，企业只能转型升级，提高自身产业内动力。转型是个包罗万象的名词，既可以在规模上作出扩大，也可以是在产品质量或生产效率上下功夫，更胜者是创新，研发新业态，新营销方式。按发展方向的不同，转型可以分为延伸式转型和聚焦式转型；按内容来区分的话，可以分为兼并式转型和升级式转型；按战略的不同可以划分为多元化转型和差异化转型。从零售行业来说，企业转型需要企业整合自身资源，借助信息技术和网络平台，让业务在不同行业，不同环节做到相互渗透，相互影响，最终实现创新，提高企业在行业中的竞争力。

2.2.3企业逆境管理理论

企业逆境管理是佘廉在1999年提出的，把企业经营划分为经营失利、管理波动、管理行为失误等“逆境”和外部环境稳定、企业经营平稳等“顺境”。当然对于企业来说顺境和逆境是相对的，并且整个经营过程也不可能一帆风顺，有时会因为外部环境、政策、消费供需等变化，让企业处于逆境中。企业应该分析客观规律及因素，找准自身优缺点，迅速在战略上作出调整，积极从逆境中走出。并且逆境管理还能企业提高自身财务预警能力，保证企业健康可持续发展。

3 传统商超及“新零售”行业概述 ............................ 13

3.1传统商超的兴起与主要特征 ............................. 13

3.1.1传统商超的兴起 ..................................... 13

3.1.2传统商超的主要特征 ..................... 13

4 人人乐集团财务困境及其原因分析 .................................... 24

4.1人人乐集团基本情况 ........................... 24

4.1.1治理结构 ...................................... 24

4.1.2股权结构 ............................ 25

5 人人乐集团财务困境应对措施及脱困效果分析 ............................. 41

5.1人人乐集团财务困境应对措施 ........................................ 41

5.1.1优化股权结构 ................................................. 41

5.1.2剥离低质量资产 ............................................... 41

6 人人乐摆脱财务困境的建议

6.1坚持向“新零售”方向战略转型

6.1.1重视用户体验

以消费者为中心，是发展“新零售”的前提；重视消费者的体验，是“新零售”背景下零售业不可或缺的一种思维方式。在人人乐公司步入第二个十年发展之际，公司应当明确未来由“传统实体零售商”全面升级为“零售服务商”的思维转变，就是加强科技应用，在供应链、物流、场景上加强基础能力开放，各方面提升门店和网店，让用户更便捷地获得服务。另外，网上平台的建设中，要强化精细化的拓客与运营，做到线上品质和线下一致、线下价格与线上同步，通过商品丰富度、价值权益等各方面提升用户的体验。

纵观世界，“新零售”的出现给所有传统零售企业都带来了冲击，但是从影响程度来看，日本的零售企业波动比较小，原因就是日本企业专注于极致的服务体验。从了解产品开始，日本商超企业不仅在商品的保存、食品最佳享用时间上下功夫，还会经过员工的大量适用，更能站在顾客的立场思考，另外还适时将先进技术运用于企业的营销中，比如优衣库推出的“脑波探测仪”，可以帮助选择困难的消费者作出选择，达到促进消费的目的。对于商超企业而言，商品的陈列方式、产品溯源透明化，都是可以考虑优化的环节，还可以运用消费心理学。当然，消费者挑选、购买实体产品或是虚拟服务，并不意味着与消费者的联系就此了断，而是步入了新的阶段，企业不能只专注于提升购买前的用户感受，也要重视之后的体验。

6.1.2培养数据思维

用数据驱动决策是很多”新零售“企业的优势所在，也是传统零售转型的重要资源，“新零售”商在从生产到销售的过程中具有多重角色，作为传统商超的代表，人人乐在发展自身“新零售”模式时，要培养数据思维。发展“线上+线下”的过程就是物理世界与虚拟世界结合的过程，一切都将变成数据，庞大的数据并不能直接体现价值，拥有数据思维才能真正在“新零售”的道路上走得更远。

7 研究结论与启示

“新零售”背景下传统商超企业陷入财务困境，是多种原因共同作用决定的。外部原因主要是科学技术进步、宏观经济下行、行业竞争加剧以及消费者需求改变同时引发的系统性风险，企业只能尽量调节自身经营情况适应环境的变化。真正让传统商超陷入财务困境的是自身不合理的治理、制度以及战略制定。

本文通过文献分析法、案例研究法、比较分析和财务指标分析法相结合，对人人乐治理结构、股权结构以及业务结构进行梳理。从选取了多个财务指标和非财务指标对人人乐的困境表现进行描述，人人乐为摆脱财务困境，采取了资产剥离、战略变更、管理层变更、完善内部控制、加强成本管控等措施试图脱困。本文从多个方面选取相应指标进行了一系列分析，察觉到在一系列措施的综合作用下，人人乐并未成功摆脱困境，这是因为“新零售”背景下市场瞬息万变，新业态的培育期过长，导致企业经营风险上升，另外由于人人乐是传统商超的代表，不仅缺少“新零售”人才支持，也缺乏“新零售”思维。

由于“新零售”出现的时间不长，很多企业仍处于边探索边转型边进步状态，能够借鉴的成功经验不多，因此笔者就人人乐的财务困境案例提出几点策略上的思考，首先转型发展“新零售”不是仅仅调整新店铺、升级业态就可以一劳永逸的，最重要的是企业需要转变传统守旧的思维，用“新零售”的思维来制定、实施战略。“新零售”的思维主要是“消费者+数据思维+生态”思维。当然，企业新业态的培育也不是一触而就的，需要时间的沉淀，在困境中的传统商超企业，为谋取生路而培育“新零售”业态时更应该实时关注市场变化，政策改变后的“余波”，最重要的是追踪、分析消费者行为，这才是发展“新零售”的核心之处。另外，人作为企业运转的重要支撑，企业需要优秀人员、高质量人员，让人才从电商行业或是“新零售”行业转身选择传统商超，除了优秀的企业文化，最重要的就是丰厚的引进政策，还需要企业优化合伙机制。最后，对于传统商超企业来说，增强企业危机意识对企业稳定、健康的发展有着不可磨灭的推动作用，企业应当通过提升财务预警工作能力、建立科学预警信息系统以及提高企业扩散能力来增强自身危机意识。

参考文献（略）